《做最重要的事》精讀重點與完整逐字稿

先講這個人，因為這本書某種程度上是他的回憶錄。

約翰·杜爾，創投家。他投過的公司包括 Google、亞馬遜、Intuit，是矽谷這幾十年最有份量的投資人之一。

但故事要從更早以前講起。

一九七〇年代，杜爾是英特爾的業務員。那時候的英特爾執行長，就是葛洛夫。

杜爾在書裡寫，他進公司沒多久就被丟去上一堂內部課，教的是一套葛洛夫自己搞出來的目標管理方法。

那套方法，後來被簡稱為 OKR。

杜爾說，他學到的不只是一套表格，是一整套「怎麼讓一群人往同一個方向使力」的思考方式。

然後時間快轉到一九九九年。

杜爾當時剛投資了一家公司。那家公司只有大約四十個人，兩個創辦人都還很年輕，公司連怎麼賺錢都還沒想清楚。

他去那家公司做了一場簡報，把當年葛洛夫教他的東西，原封不動講了一遍。

那家公司叫 Google。

從那天開始，Google 用 OKR 用到今天。而且因為 Google 的人不斷往外流動，這套方法散進了整個矽谷。

二〇一八年，杜爾把這些故事寫成這本《做最重要的事》，英文書名叫「Measure What Matters」——衡量真正重要的事。

各位觀眾，我要先幫你定位這本書。

它不是一本管理理論的書，它是一本工具書。

而且它有一句貫穿全書的話，我很喜歡：

「想法很便宜，執行才是一切。」

第一個核心觀念：OKR 到底是什麼？

拆開來只有兩個字母組合。

O 是目標，講的是「你要達成什麼」。

它應該是有方向感的、有點熱血的、講得出口的。像是「打造一個讓創作者活得下去的平台」。

KR 是關鍵結果，講的是「你怎麼知道自己做到了」。

它必須是數字，必須有期限，必須是那種吵不起來的東西。

杜爾給了一個句型，我建議你直接背起來：

「我要達成『某個目標』，衡量的標準是『這幾個關鍵結果』。」

各位觀眾，這個句型的威力在哪裡？

在於它把一句聽起來很爽的話，逼出後面那個交代。

我舉例。

有人跟我說：「教練，我今年要把個人品牌做起來。」

這句話是 O，而且是一個不錯的 O。但它沒有 KR，所以它等於什麼都沒說。

因為「做起來」是什麼意思？一千個粉絲叫做起來嗎？有人主動來問你價格叫做起來嗎？

加上 KR 之後會變成：

「我要把個人品牌做起來，衡量標準是：一、年底前累積一千位電子報訂閱；二、每個月至少三個主動來問合作的訊息；三、成交五個付費客戶。」

各位觀眾，你有沒有感覺到差別？

第一種說完，你今天晚上還是不知道要幹嘛。

第二種說完，你今天晚上就知道你該去架電子報了。

這就是 KR 的功能：它不是拿來考核你的，它是拿來讓你知道明天早上要做什麼的。

第二個觀念，是我認為這本書最該講給台灣老闆聽的一段：大部分人的目標之所以沒用，是因為它不能被判定。

各位觀眾，你去看很多公司的年度目標，長得都像這樣：

「提升客戶滿意度。」

「強化品牌形象。」

「優化內部流程。」

「深耕既有客戶。」

這四句話，你一年後怎麼知道有沒有做到？

答案是：你不知道，而且大家都不想知道。

杜爾在書裡講得很直白：一個不能被判定成功或失敗的目標，是一個讓所有人都很安全的目標。

因為沒有人會被判定失敗。

好，那 KR 要長什麼樣子？書裡的標準有三個：

第一，有數字。 不是「更多」，是「三百個」。

第二，有期限。 這一季、這個月、到幾月幾號。

第三，是結果，不是動作。

這第三點最容易搞錯，我特別講。

「發五十支影片」——這是動作，不是結果。 你發五十支垃圾也算達成。

「五十支影片累積帶來三百個名單」——這才是結果。

各位觀眾，這個差別很殘忍，但它是這套方法的靈魂。

因為我們很喜歡用忙碌來代替成果。

一整年下來，你可以拿出一張很長的清單，說我做了這個那個。但如果沒有一個結果的數字，那張清單只能證明你很累，不能證明你有前進。

第三個觀念：第一個超能力——聚焦，而且要敢說不。

杜爾說，OKR 的第一個作用，是逼你排序。

規則很簡單：一個週期，最多三到五個目標，每個目標最多三到五個關鍵結果。

各位觀眾，這個限制才是重點。

因為當你只能挑三個，你就必須把第四名以後的全部丟掉。

而丟掉這件事，才是策略。

葛洛夫有一句話，杜爾在書裡引用了：「如果你把所有東西都當成重點，那你就沒有重點。」

我在教練計劃裡看過太多這種狀況。一個老闆跟我說他今年的目標，講了十一個。

我問他：「如果只能達成一個，你選哪個？」

他想了三十秒，然後給我一個答案。

那三十秒就是這套方法全部的價值。

還有一件事很重要——目標必須寫下來，而且要公開。

杜爾說，Google 內部所有人的 OKR 都是公開的，包含創辦人的。你可以直接查到你老闆這一季在拚什麼。

為什麼要公開？

因為公開會做兩件事：第一，你會知道別人在忙什麼，你才不會做重複的事。第二——寫下來給別人看，你就比較不會偷偷改答案。

各位觀眾，一個人做事最大的敵人就是「事後修改目標」。

年初說要一千個訂閱，年底剩三百，然後你會跟自己說「其實我今年重心不在這個」。

公開，就是在防這一手。

第四個觀念：第二個超能力——對齊，而且要有一半是由下往上的。

各位觀眾，這一段是台灣公司最不習慣的地方。

我們的目標通常怎麼來？老闆訂，然後一路往下發。

杜爾說，這樣做會出一個大問題：執行的人沒有參與訂目標，他就不會覺得那是他的目標，他只會覺得那是他的功課。

Google 的做法是：大約一半的 OKR 應該是由下往上長出來的。

老闆訂公司的大方向，但底下的團隊自己提「那我這一季要拚什麼」。

然後大家把它攤開來看，對一對，看有沒有衝突、有沒有漏掉。

這裡有一個很實際的好處，我要特別講。

很多公司的部門互相扯後腿，不是因為誰壞，是因為他們的目標互相打架。

業務的目標是衝營收，所以他什麼案子都接。

交付團隊的目標是準時交件，所以他恨死業務。

兩個人都在認真達成自己的 KPI，然後公司在中間裂開。

各位觀眾，OKR 公開透明的價值就在這裡——當兩個目標攤在同一張表上，你才看得到它們在打架。

不然你會以為問題是「那個人態度不好」。

問題從來不是態度，問題是目標沒對齊。

第五個觀念：第三個超能力——追蹤。

杜爾說，OKR 最常見的死法，不是訂錯，是訂完就沒有人再看它一眼。

各位觀眾，這件事你一定經歷過。年初開了一場很熱血的會，做了一份很漂亮的簡報，然後那份簡報就躺在雲端資料夾裡，直到年底檢討會前一天才被打開。

書裡的解法很簡單：定期檢視，而且要有固定的處置動作。

每次檢視，每一條 KR 只能有四種下場：

第一，繼續。 進度正常，不用動。

第二，更新。 環境變了，把數字或期限調整。

第三，開始。 發現少了一條關鍵的，現在補上。

第四，停止。 這條已經沒意義了，光明正大地把它砍掉。

各位觀眾，第四項是最重要的。

因為大部分人不敢砍。目標訂了就放在那裡爛掉，明知道做不到也不講，一路裝死到年底。

杜爾說，光明正大地砍掉一個目標，不是失敗，那是誠實。

而且他強調一件事：OKR 的進度，要用數字更新，不要用形容詞。

不要寫「進行中」「順利」「有點落後」。

寫百分之四十、百分之七十。

因為形容詞可以騙人，數字不行。

第六個觀念：第四個超能力——拉伸目標，而且七成才是滿分。

各位觀眾，這一段是整本書最違反直覺的地方。

Google 把 OKR 分成兩種。

第一種叫承諾型。 這種是一定要做到的，一百分就是一百分。比如說產品要在幾月幾號上線。

第二種叫期望型，也就是拉伸目標。 這種是刻意訂得很高的，高到你不確定做不做得到。

而拉伸目標的合格標準是——零點七。

也就是說，達成七成，就算成功。

而如果你每次都拿一百分，那不是你很厲害，那是你目標訂太低了。

各位觀眾，我第一次看到這個設計的時候，覺得很不可思議。因為我們從小到大的訓練是：一百分才是好，七十分是差。

但你想想 YouTube 那個例子。

如果他們當初訂的是「成長兩倍」，他們會怎麼做？

他們會去優化現有的東西，改改介面、調調推薦。兩倍是可以靠努力擠出來的。

但一百倍不行。

一百倍逼你去問完全不同的問題：我們是不是該重寫推薦系統？我們是不是該賭手機而不是電腦？我們是不是該重新定義我們在追的指標？

這就是拉伸目標的功能：它不是要你更努力，它是要你換方法。

不過我要提醒一件事，書裡也講了——

這兩種目標要分清楚，不能混在一起。

如果你把「這個月要發薪水」訂成拉伸目標，然後說「七成就好」，那不叫拉伸，那叫出事。

第七個觀念，是這本書最重要、也最多公司做錯的一條鐵律：

OKR 不可以綁績效獎金。

各位觀眾，這一條聽起來很奇怪對不對？我訂了目標，達成了給獎金，這不是天經地義嗎？

不行。而且原因非常硬。

因為只要 OKR 綁了錢，人就會做一件事——把目標訂低。

杜爾在書裡直接點名這個現象。當達成率決定你的年終，你會很自然地訂一個你八成做得到的目標。

而這剛好殺死了拉伸目標，也就是這套方法最有價值的那一半。

還有更糟的。綁了錢之後，沒有人敢說實話。

進度落後？不會講。

這個目標已經沒意義了？不敢砍，因為砍了就沒績效。

數字灌一點水？當然會。

所以 OKR 是拿來對齊方向的，不是拿來算薪水的。

那績效怎麼評？

杜爾的答案是：用一整年的整體貢獻來評，OKR 只是參考資料之一，不是公式。

各位觀眾，我知道很多台灣老闆會覺得「那員工不就沒動力了」。

我講一句實話：如果你的員工只有在綁獎金的時候才會努力，那你的問題比 OKR 大得多。

第八個觀念，是這本書後半段的主題，也是很多人跳過的一段：CFR。

CFR 是三件事：對話、回饋、認可。

杜爾說，OKR 是硬體，CFR 是軟體。只有 OKR 沒有 CFR，那套系統會變成冷冰冰的考核表。

第一個是對話。

指的是主管跟成員之間，定期的一對一。不是講進度，是問「你卡在哪」「你需要什麼」「你這一季想學什麼」。

重點：這場對話的議程，應該由成員來訂，不是主管。

第二個是回饋。

不是一年一次的考核，是隨時、具體、雙向的。

而且雙向這件事很重要——成員也要能回饋主管。

第三個是認可。

杜爾強調，認可要具體，而且最好是公開的，而且橫向的。

不是老闆發獎狀，是同事之間可以互相點名。

「這週要謝謝阿明，他花了兩個小時幫我把那份報表重做，我自己弄要一整天。」

各位觀眾，這一句話成本是零，但它的效果比你想像的大很多。

因為人不是為了錢在撐，人是為了「有人看見」在撐。

好，我幫你把整本書壓成一張表，這一段你可以截圖。

《做最重要的事》的核心，八句話。

第一，目標講你要達成什麼，關鍵結果講你怎麼知道做到了。

第二，不能被判定成功或失敗的目標，是讓所有人都很安全的目標。

第三，關鍵結果要有數字、有期限、而且是結果不是動作。

第四，一個週期最多三到五個目標，敢說不才叫聚焦。

第五，目標要公開，而且一半要由下往上長出來。

第六，定期檢視，只有四種處置：繼續、更新、開始、停止。敢砍掉才叫誠實。

第七，拉伸目標七成就算成功，永遠拿一百分代表你訂太低。

第八，OKR 絕對不能綁獎金，一綁，所有人都會把目標訂低。

再加上軟體那一層：對話、回饋、認可。

各位觀眾，這八句話如果只能拿走一句——

拿第三句。

因為只要你的關鍵結果是「動作」不是「結果」，你這一整年會非常忙，然後在原地。

現在講給做生意、做個人品牌的人聽。

各位觀眾，我知道你在想什麼：「這是給幾千人的大公司用的，我一個人開工作室，用不到。」

我完全不同意，而且我認為一人公司更需要。

原因很簡單：大公司有一堆人會提醒你偏離了，你沒有。

我給你一個一人公司版的做法，你今天下午就能做。

第一，一季只挑一個目標。

不是三個，是一個。因為你就一個人。

第二，配三個關鍵結果，全部要是結果。

我舉一個實際的例子。

目標：「讓陌生人第一次看到我，就知道我是幹嘛的、而且願意留下聯絡方式。」

關鍵結果一：這一季新增兩百位名單。

關鍵結果二：至少十個人在諮詢時說得出我是做什麼的。

關鍵結果三：成交八個付費客戶。

各位觀眾，注意這三條沒有一條是「發幾支影片」。

發影片是你的手段，不是你的結果。 如果發了六十支影片一個名單都沒有，那這一季就是零分——而你需要知道這件事。

第三，每個禮拜一早上花十分鐘，把三條 KR 的百分比更新一次。

寫在同一個檔案裡，不要換地方。

第四，找一個人看得到它。

你的合夥人、你的另一半、你的同學都可以。你只需要一個人，會在第五週的時候問你一句：「那個名單數，現在幾趴了？」

各位觀眾，這一句話就是整套系統。

再接到現在這個時間點。

各位觀眾，AI 讓這件事變得更重要，我講一個很多人沒注意到的現象。

AI 讓「做事情」變得非常便宜，所以「做錯事情」也變得非常便宜。

以前你要做一份提案，要三天。三天的成本會逼你先想清楚：這份提案到底要幹嘛？

現在三分鐘。

於是你會做十份提案、二十張圖、三十個標題、四個新的產品構想。

你每天都很有產出，然後一季過去了，你的名單數沒有動。

我這幾年看下來，AI 時代最典型的失敗長這樣——不是做不出東西，是做出太多東西，而那些東西沒有指向同一個地方。

所以我的建議很具體：

第一，用 AI 之前先寫下你這一季的那一條 KR。

打開對話框之前，先看一眼那個數字。然後問自己：「我現在要叫它做的這件事，會不會讓那個數字動？」

不會，就不要做。

第二，讓 AI 幫你把 O 拆成 KR。

這件事 AI 做得很好。你把你的目標丟給它，跟它說：「請幫我把這個目標，拆成三個可以量化、有期限、而且是結果不是動作的關鍵結果。」

第三，讓 AI 幫你抓『動作型 KR』。

把你寫好的 KR 丟給它：「請挑出哪幾條其實是動作不是結果。」

它抓得比你狠，因為它不心疼你的努力。

講一個我自己的事。

我做龍蝦學院這幾年，最痛的一次領悟，就是關於「動作型目標」。

有一段時間，我給自己訂的目標是：每天發一支影片。

聽起來很勵志對不對？而且我真的做到了。連續好幾個月，風雨無阻。

然後我發現一件很恐怖的事。

我每天都在完成任務，每天都覺得自己很拚，但我完全不知道自己有沒有在前進。

因為我追的是「發出去了沒」，而不是「有沒有人因此找到我」。

各位觀眾，那段時間我的儀表板上只有一個綠燈：今天發了嗎？發了。

其他燈我全部沒裝。

後來我改了。我把目標從「每天發一支」，改成——

「這一季要有多少人，看完之後主動來問我。」

各位觀眾，這一改，我做的事情全部變了。

我開始去看哪幾支帶來詢問、我開始在影片裡把「怎麼找到我」講清楚、我開始砍掉那些數據還可以但完全不會有人來問的題目。

而那些被我砍掉的題目，過去每一支都算「今天有發」。

我用杜爾的話講一次：我以前在衡量我的努力，後來我才開始衡量真正重要的事。

這就是這本書的書名。

好，各位觀眾，黃金總複習。五個重點。

第一，目標要熱血，關鍵結果要冷血。

O 是你要達成什麼，可以講得很有感情；KR 是你怎麼知道做到了，必須有數字、有期限、吵不起來。

第二，關鍵結果必須是結果，不是動作。

「發五十支影片」是動作，發五十支垃圾也算達成。「帶來三百個名單」才是結果。這一條分不清楚，你會非常忙，然後在原地。

第三，一季最多三到五個目標，敢說不才叫聚焦。

如果你把所有東西都當成重點，你就沒有重點。而且要寫下來、要公開，這樣你才不會在年底偷偷修改答案。

第四，拉伸目標七成就算成功。

永遠拿一百分不代表你厲害，代表你訂太低。一百倍的目標會逼你換方法，兩倍的目標只會逼你加班。但承諾型跟期望型要分清楚，不能混。

第五，OKR 絕對不能綁獎金。

一綁錢，所有人都會把目標訂低、不敢砍、不敢講實話。OKR 是拿來對齊方向的，不是拿來算薪水的。

各位觀眾，這本書的精神，我幫你濃縮成一句：

想法很便宜，執行才是一切；而執行的第一步，是先講清楚你要衡量什麼。

下一集，我們回到源頭——拆安迪·葛洛夫自己寫的那本《葛洛夫給經理人的第一課》。

各位觀眾，我們最近這幾集，葛洛夫已經出現兩次了。上一集他問出那句救活英特爾的話，這一集他發明的方法被帶進了 Google。

而他自己寫的那本書，是矽谷幾十年來被創辦人推薦最多次的管理書，沒有之一。

裡面有一個觀念會顛覆你對「主管」的想像：一個主管的產出，不是他自己做了多少，而是他底下那群人做出了多少。

如果你手上有人要帶——不管是兩個還是二十個——那一集你不能錯過。

如果今天這一集，讓你想起某一個你追了很久的「動作型目標」，幫我按個讚、訂閱、開小鈴鐺。也在留言區告訴我：你這一季那條真正的關鍵結果，是什麼數字？

我會一則一則看。

我是傑森教練，AI 數字員工龍蝦學院，我們下集見！